合伙制企业的典范

英国《金融时报》 安德烈•费尔斯特德 报道 2012-09-07 (www.ftchinese.com)

在John Lewis伦敦牛津街(Oxford Street)分店地下层的食品部奶酪区，查理•梅菲尔德(Charlie Mayfield)正在摆姿势拍照。

这位John Lewis Partnership的董事长靠在木制和玻璃的橱柜边，笨拙地变换着他那双长腿的站立姿势。橱柜里放着有机的罗克福(Roquefort)奶酪、成熟期的布利(Brie)奶酪和成熟的豪达(Gouda)羊奶酪。

这位前陆军军官身着考究但不张扬的蓝色西装，站姿仍不失军人的笔挺。一个超现实的开场问题让他犯了难：如果把John Lewis比作奶酪的话，它会属于哪种奶酪？

带着大男孩般的笑容和最近去布列塔尼度假晒成的黝黑肤色，梅菲尔德想到了一种瑞士奶酪，据说这种奶酪具有坚果的风味，又带一丝蜂蜜的底香。“愤怒的公牛(Raging Bull)——这个怎么样，”他豪迈地回答道，鲜明的英国腔中回荡着爽朗的笑声。

John Lewis Partnership旗下拥有John Lewis百货商店和Waitrose超市，在过去80年中一直是一家员工所有的企业。8.1万名员工被称为“合伙人”，通过年度分红的方式分享企业利润。

销售额双双甩开对手的John Lewis和Waitrose已经成为英国国宝，不论是添置烤箱还是购买有机沙拉菜叶，它们都是英国中产阶级的好去处。此外，John Lewis Partnership还是一面政治旗帜，它的员工所有制和民主原则被奉为经济和企业改革的样板。

但梅菲尔德坚称：“我无意让企业成为最为沾沾自喜的零售商。”

这与他的早年可谓是天上地下。现年45岁的他18岁加入苏格兰卫队(Scots Guards)，进入桑赫斯特皇家军事学院(Sandhurst)，一路升至上尉。“军队主要的作用是在很早就赋予你很多责任，”他后来说道，“军旅生涯的确教给你一些关于领导能力的东西，但更重要的应该是人际关系。”此时他已来到John Lewis四楼的餐厅，脱下了夹克，背对着自动扶梯。

在军中服役约五年后，他已经做好了改变的准备。他在克兰菲尔德大学(Cranfield)获得MBA学位，之后拿到史克必成(SmithKline Beecham)的营销职位，担任冲调饮料Instant Horlicks的助理产品经理。他通过这个机会与工厂和销售团队打交道，建立人脉，塑造领导能力。同样，在提高Horlicks销量的尝试中，梅菲尔德摸透了零售商对顾客的重视。

但猎头公司偶然打来的一个电话，让他认识了John Lewis Partnership。事情发生在千年之交，那时他供职于麦肯锡(McKinsey)。“在一次谈话中，我了解到John Lewis Partnership的模式。我的第一反应是，如果我自己创业的话，我也要让企业的所有员工分享其所有权，”他回忆道。

十年后，John Lewis Partnership成为国宝，而梅菲尔德是它的象征。

梅菲尔德边说话边用手抚着额头，或者拨着他略显凌乱的深亚麻色头发。他说：“成为标志的意义是什么？唯一的意义是借助它努力改变别人的做法。”

他欢迎对所有制形式多样化的讨论。但他坚持认为，合伙制模式并非万灵药。“讨论得越多，我就越觉得有必要说，‘是的，这样很棒，应该有更多的所有制形式，但别把这想得太简单了’；要确保它的合理性，确保人们不把它当成一种简单的解决方案，而是要更多地将所有制形式多样化理解为‘认真对待其他的所有制形式’，”他说。

而且，对John Lewis的模式顶礼膜拜，会带来一种特殊的压力。他说：“我可以跟你打赌，如果我们作为一个企业没有成功的话，我们就不会拥有现在这样的名声。”

对合伙人进行管理也存在着挑战。股东是企业的员工，可以在任何时间提出疑问。不过，这也使得合伙制企业能够在整个经济衰退期间进行投资。

在2007年成为董事长之前，梅菲尔德最初担任的是企业发展主管，在此期间，他做出了数项大胆决定。其中一项是投资由三位前高盛(Goldman Sachs)银行家成立的Ocado，以及开展Waitrose在线食品销售业务。尽管Ocado在股市业绩惨淡，但John Lewis Partnership的退休基金还是利用2011年初的短暂牛市，通过售出剩余股份筹得1.5亿英镑。

一位曾与梅菲尔德共事的人描述他是“John Lewis经营中的可靠战略大脑”。Waitrose董事总经理马克•普莱斯(Mark Price)说，梅菲尔德是“一个真正优秀的人……用更富战略和开阔的眼光对待合伙制企业的走向”。

但另一些决定则较难做出，比如裁员。

“有时候，人们以一种奇怪的方式谈论合伙制，几乎把它说成是一种亲切的慈善运动，但事实上，可以理直气壮地说合伙制就是一种企业形式，”梅菲尔德说。

不过他补充道，合伙制企业应当“行为得体、有所敬畏、真正富有人性”。因此，70%左右的冗余职位在过去七八年内得到了重新安排。“我不会自欺欺人，把它称作一片乐土。让我们把话说清楚：与其他企业一样，裁员确实很痛苦，”他说。

他承认有裁员过度的风险，但“作为企业领导人，我们最大的失败可能是不去做出这些决定。这对所有人都没有好处，即便我们可能会避免一些短期的困扰”。

考虑到梅菲尔德的声望，以及被政府聘为英国就业与技能委员会(UK Commission for Employment and Skills)主席的资历，他对于其他企业或是政府而言，都会是一笔宝贵的财富。

John Lewis Partnership的董事长任期通常为10至13年。大约每个月视察一次店面的梅菲尔德估计自己的任期还剩下5至8年。他坚持表示，尚未考虑自己下一步何去何从。

他一边侃侃而谈，一边摆弄自己的万国表(IWC)。这块表大表盘、黑表面，在他的袖口下闪闪发光。

这款表是手表行家的最爱，比起一些名气更响的奢侈手表品牌，它更加特点鲜明。经典但前卫，是吗？有点像John Lewis？

他很快纠正：“是John Lewis和Waitrose。”

Q&A

对话西蒙•福勒

华闻周刊：是什么让John Lewis不同于其他的百货公司呢？是什么策略让你们吸引了目标客户？

西蒙•福勒：我想应该是我们卓越的客户服务，让我们拥有忠实的客户群体。我们的承诺是“Never Knowingly Undersold”，这是我们对客户始终不变的承诺。我们是一个典型的英国零售商，所以我们有非常坚定而强大的公司价值观。我们对英国制造的支持也是我们客户非常认可的，我们的产品也始终坚持创新。

华闻周刊：这种共同所有权的结构与其他方式的公司组成结构相比最大的优势？这种模式是否有什么缺点？什么是John Lewis目前面临的最大挑战？

西蒙•福勒：我们的创始人John Spendan Lewis建立了现在的partnership制度，并且完善了它，是确保了商业利益和民主共存的一个很好的办法。他还签署了一个他个人的业务信托为子孙后代的员工来推行他的“experiment in industrial democracy（工业民主实验）”，我们的结构给予了我们的合作伙伴更多的自由，同时也保有企业家精神和竞争力，是所有的人都会产生积极和产生强烈想参与的愿望。

合作伙伴制度也会帮助我们，包括塑造、管理和传递我们可持续发展的目标。将John Lewis这样一个目标成为自己的职业规划目标，是我们能够始终雄心勃勃。也许我们成功地利用合作伙伴的激情和能量。

我们可以实现参与和参加在我们的可持续发展议程的各个方面。

我们相信，我们的模型是做生意的一个更好，更公平的方式，它确实行之有效，我们很多年。确保我们始终满足客户不断变化的需求一直是而且将永远是我们的最大焦点。我们的目标是通过提供最鼓舞人心的分类，以最敏锐的价格，并通过现在许多购物渠道的畅通，以熟练的客户服务，提供这一点。为了提供这一切成功需要创新和勇气

华闻周刊：什么是它仍然保持了公司的传统，什么是重要的变化，该公司在过去呢？怎么还约翰•刘易斯平衡传统和变化？

西蒙•福勒：提供卓越的客户服务是我们一切工作的心脏和我们一直在努力，以确保我们满足并超越客户的期望。这意味着我们不断地倾听客户的声音，了解他们的需求，并确保我们在那里帮助他们跨越任何渠道，他们更喜欢使用 - 无论是在商店，在网上，通过电话或通过社交媒体 - 并快速有效地响应。愿意与人适应不断变化的零售格局也很重要，尤其是在当今的全方位渠道的世界。

华闻周刊：什么是中国客户的数量在过去几年的变化趋势，特别是在2012年伦敦奥运会比赛，中国新年和黄金周？你能不能给我们一些具体的数字？你有没有过任何营销措施吸引中国客户？

西蒙•福勒：John Lewis已经为中国消费者提供很大的便利，我们已经与环球蓝（Global Blue）合作，从2012年以来开始接受中国银联的刷卡服务。

在我们每年的免税业务中有52%是来自John Lewis的牛津街旗舰店。2013年，是

在2013年，中国游客是在所有的约翰•刘易斯百货公司的最高消费国籍全国范围内， 25％ ，同比（2013年与2012）的支出增加。

中国旅游支出占全部税收的10％自由花采取的约翰•刘易斯在英国的2013年

交易通过从中国消费者的冰碛物的数量增长了19 ％，去年同期和中国消费者在商店花了每笔交易的平均285英镑。

约翰•刘易斯和期间（一月至2013年7月与1-7月2012） 2012年伦敦奥运会与花费高达51 ％，累计后注意到，在支出从中国游客激增

华闻周刊：什么样的产品最受到中国客户的喜爱，您能给我们一些例子吗？

西蒙•福勒：我们是传统的英国零售商，所以我们非常传统的英国式购物体验受到中国游客的喜爱，我们还有很多著名的英国设计师的集合也是他们关注的焦点，包括Mulberry、Barbour、 Cath Kidston还有彩妆品牌包括 Liz Earle。我们的珠宝和手袋也是中国消费者的消费重点，当然2012年伦敦奥运会的纪念品系列是我们商场的销售冠军。

华闻周刊：公司是否有计划进入中国大陆市场？

西蒙•福勒：我们的网上业务已经可以邮寄到全球超过30个国家和地区，但是我们目前还没有在其他国家和地区建店的计划。

华闻周刊：越来越多的中国产品和设计师系列进入了伦敦的高端百货包括哈罗兹、Harvey Nichols等，公司是否有计划会引进中国品牌或者中国设计师产品？

西蒙•福勒：我们的买手和设计团队都是在全球范围内寻找适合我们的产品，听不同国家设计师的意见，关注的焦点一如既往地是为我们的客户着想，无论设计师的国籍。

华闻周刊：John Lewis的网上业务是如何开展的？这个网站经历了怎样的发展过程？电子商务零售业未来的趋势您觉得是什么？

我们的客户告诉我们，他们觉得我们的销售可以跨越不同的渠道为他们带来了很大的便利，他们能够通过适合自己的购物方式或是在John Lewis店里购物或者是在网站上购物。有近三分之二的客户同时习惯使用我们的商店和网上渠道，一个比较典型的我们的客户购买的方式是他们会愿意在我们的实体店得到一些建议，感受一下产品的失误，然后他们会到我们的网站上去看看产品的评级和消费者的评论。一旦做出决定，他们会返回我们的实体店购买或者在线上订购我们的产品，所以无论是哪一种方式都是很合适他们的。

每年，我们的网站上有来自世界上超过30个国家和地区的2100万名国际客户，其中主要的交易国际目的地或国家是：澳大利亚、法国、德国、爱尔兰、意大利、荷兰、新加坡、西班牙和美国。全渠道和全方位的销售渠道是未来零售商的销售趋势，你提供不同的购物渠道，让你的客户选择哪一种是最方便的方式。

华闻周刊：公司未来的计划是什么？会有什么重大的变化？

在过去的十年里，我们在不断地增长投资的步伐，我们已经在英国开设了15家新店，也大幅扩大了我们网站的在线功能，我们网站johnlewis.com的销售总额刚刚超过11亿英镑。今年开始百货的发展仍是我们发展战略的重点。2013年我们在High Wycombe的店面全面装修，我们还有新的分部正在筹建。2013年，我们又打开了我们的新概念，“约翰•刘易斯的家(John Lewis at home)”的店在阿什福德开幕，我们还将在纽约展开全系列的灵活的方式，我们的商店还将进驻希斯罗机场2号航站楼。此外，我们还将在伯明翰、利兹、Westfield的white city分部等开展我们的分店，包括我们的合作伙伴和失误，我们还会用与谷歌地图一起开发我们在牛津街店面的地图，实现虚拟之旅。